Sebuah transformasi digital yang sukses membutuhkan pengambilan keputusan yang trade off. Berikut adalah cara panduan CEO yang sukses dalam  penciptaan kembali bisnis mereka. Menjadi CEO dalam sebuah perusahaan besar yang  mengalami gangguan digital, hal tersebut tampak seperti penjudi di meja rolet. Transformasi digital bukan permainan kesempatan. Tetapi mereka membutuhkan komitmen besar di tengah ketidakpastian untuk menemukan kembali bisnis yang bukan hanya memperbaikinya.

Banyak kegiatan digital yang besar telah mencoba dan cenderung beroperasi pada margin bisnis. Laboraturium inovasi atau aplikasi dapat berguna untuk belajar bahkan dapat memberikan dorongan kepada perusahaan. Sementara itu, bisnis legacy tetap berada di tempat. Keputusan ini terjadi di empat fase dari program transformasi digital yang sukses:

  • Menemukan ambisi untuk bisnis berdasarkan keberadaan nilai adalah migrasi
  • Merancang program transformasi yang menargetkan perjalanan pelanggan yang menguntungkan
  • Menyampaikan perubahan melalui ekosistem mitra
  • Mempertaruhkan proses transformasi untuk memaksimalkan peluang kesuksesan.

Di masing-masing daerah, CEO memiliki banyak hal yang harus dilakukan, dari model perilaku baru untuk mendorong perubahan dalam budaya melaksanakan strategi pertama. Tetapi artikel ini berfokus pada beberapa keputusan besar CEO yang membutuhkan untuk membuat, dan bagaimana mereka dapat membuat tentang mereka. Berdasarkan pengalaman kami selama puluhan tahun dalam transformasi digital, kami percaya bahwa tujuh keputusan ini  sangat penting.

DISCOVER – Mengatur ambisi untuk bisnis

Keputusan 1: Dimana bisnis harus pergi

Beberapa keputusan yang lebih penting daripada memilih arah bisnis. Sementara hakikat eksistensial keputusan ini tampak besar, sebagian besar pemain lama tidak punya pilihan. Hal itu dikerenakan mereka sudah menghadapi gangguan yang dapat mengancam kelangsungan hidup mereka dalam jangka panjang.

Data  dan analisis, serta framework disiplin untuk memikirkan pilihan dalam menyelesaikan struktur yang dapat membantu mereka untuk membuat keputusan sebagai starting point. Kami sarankan untuk review yang mendalam mengenai pasar dan bisnis  yang berbasis pada orang-orang analisis ekonomi, supplayer dan demand. Sangat penting  bahwa setiap analisis yang dinamis dan berwawasan ke depan berdasarkan pemahaman mengenai bagaimana teknologi digital dapat menyebabkan perubahan di masa depan.

Setiap  inovasi teknologi digital yang telah kita lihat, telah didasarkan pada penggunaan konektivitas dan data untuk mengubah pengalaman pelanggan atau untuk membentuk kembali produk dan layanan yang memungkinkan pelanggan untuk berinteraksi dengan cara yang baru. Hal tersebut merupakan dasar yang baik untuk memikirkan kemungkinan yang dapat melihat pendekatan yang digunakan oleh inovator digital baik di dalam dan di luar sektor mereka untuk mendorong pemikiran mereka.

Sementara itu, analisis sangat penting , maka  tidak ada pengganti untuk imajinasi. C. S. Lewis disebut sebagai imajinasi dan para CEO harus menekan kedalamnya. Salah satu pendekatan yang mungkin untuk membayangkan bagaimana industri akan bekerja jika hal tersebut benar-benar menggunakan teknologi digital. Seringkali, lompatan yang kreatif diperlukan untuk mengidentifikasi bagaimana perusahaan dapat melayani dengan cara yang baru diseluruh perjalanan mereka. Kami telah menemukan 24 jam hackathons dengan para pemimpin senior untuk menjadikan cara yang sangat efektif untuk menembus pemikiran yang lama dan mendorong eksekutif untuk mengadopsi cara yang sama sekaligus baru dalam melakukan pemikiran.

GE adalah contoh dari incumbent yang membayangkan bagaimana industri akan berkembang dan bertindak dalam merespon. CEO Jeff Immelt mencatat bahwa  15 % atau 20 % dari penilaian S dan P 500 adalah  konsumen pada  saham internet yang tidak ada pada 25 atau 20 tahun yang lalu. Perusahaan konsumen tidak ada yang mendapatkan, jika Anda melihat keluaran 10 atau 15 tahun dengan nilai yang sama yang akan dibuat di industri internet.  Berdasarkan pemahaman ini, GE meluncurkan GE Digital, software  dan analisis kelompok yang berdasarkan pada kerjasama dengan semua unit bisnis perusahaan, dan predix  dalam platform merek digital marketing yang mengundang pengembang untuk membangun aplikasi baru dengan menggunakan data GE.

DESAIN – Membuat rencana untuk transformasi digital

Keputusan 2: siapa yang akan memimpin usaha

Sebuah program yang akan memberikan tingkat diperlukan untuk transformasi, bukan pada CEO yang dapat mendelegasikan mereka dalam mengarahkan biaya mereka sendiri.

Beberapa CEO, seperti Daniel Gilbert, salah seorang pendiri Quicken Loans, berperan sebagai wajah publik program transformasi digital perusahaan. Gilbert adalah penyebar berita utama untuk kegiatan Rocket Mortgage Quicken ini, dalam menggembar-gemborkan industri hipotek iPhone.

Bagaimanapun CEO tidak bisa melakukan hal ini sendiri. Seperti konduktor orkestra, CEO menyediakan visi dan arah yang sedang berlangsung. Tetapi sekelompok pemimpin senior lain harus mendorong upaya harian. Dengan demikian keputusan merupakan kunci untuk CEO dalam pemilihan anggota orchestra, yang berdasarkan keterampilan yang dibutuhkan untuk menjadi harmonis dan efektif.

Salah satu kriteria yang dimasukan, secara alami merupakan keterampilan dan pengetahuan digital. Itu sebabnya beberapa CEO beralih ke petugas digital chief (CDO) dan CEO beralih ke petugas digital chief (CDO). Menunjuk CDO adalah jawaban yang tepat bagi banyak perusahaan, tetapi hal itu hanya bagian dari sebuah solusi.

Keputusan ini merupakan kebutuhan untuk memperluas dan menempatkan tim untuk mendorong perubahan. Teknologi digital mempengaruhi setiap aspek bisnis dan membutuhkan level yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk dikoordinasikan di seluruh organisasi, dan kelompok leadership harus mencakup eksekutif dari beberapa fungsi. Sementara itu, menjadi sangat penting untuk memiliki orang-orang yang visioner dan inspiratif, sebuah tim juga membutuhkan arah dari eksekutif terhormat dengan pemahaman yang mendalam tentang mekanisme bisnis, serta keahlian dalam manajemen perubahan. Selain itu, CEO harus memilih lead yang dapat mewujudkan dan meneruskan nilai-nilai yang penting dari budaya digital. Centricity pelanggan, merupakan pola pikir kolaboratif dan toleransi terhadap resiko.

Tim leadership ini tidak harus besar. Pada kenyataannya, dapat menjadi sangat kecil, asalkan anggotanya adalah orang-orang yang bekerja dengan mereka yang memiliki keterampilan yang diperlukan. Di Starbucks, misalnya, Howard Schultz memiliki CIO dan CDO yang memandu selama satu decade digitalisasi dalam upaya mendorong dan mengadopsi pembayaran mobile di  toko Amerika Utara yang terkait dengan program  loyalitas pelanggan. Perusahaan ini disebut sebagai sebuah perusahaan energy di eropa seperti COO, CMO, dan CSO yang memimpin charge.

Keputusan 3: Cara menjual visi untuk  kunci stakeholder

Setiap upaya perubahan membutuhkan komunikasi aktif dari visi dan penjelasan mengapa hal itu diperlukan. Untuk alasan ini, CEO perlu untuk memutuskan tidak hanya apa yang harus dikatakan, tetapi bagaimana dan berapa lama untuk berkomunikasi.

Salah satu pendekatannya adalah memikirkan program perubahan sebagai produk dan merek. Ketika Angela Ahrendts mengambil alih sebagai CEO Burberry, dia berani meluncurkan Art kampanye Palung. Hal tersebut merupakan langkah agresif dalam dunia digital, yang mengisyaratkan tingkat ambisi dan regenerasi dalam organisasi. Pada awal 2014, Ralph Hamers, CEO ING Group, mengumumkan visinya untuk perusahaan yang bernama Think Forward. Tujuannya adalah untuk memberikan pengalaman pelanggan yang membedakan melalui inovasi lebih cepat dan lebih baik dalam menggunkan analisis. Pada Akhir tahun 2016, Hamers memperbarui visi dengan mempercepat Think Forward, yang berfokus pada mobile banking.

Sangat penting untuk memutuskan kapan untuk berkomunikasi dengan siapa. CEO harus fokus pada influencer yang baik di dalam dan diluar perusahaan, maka perusahaan akan menyebarkan jaringan mereka. CEO harus mengadopsi mental kampanye. Hal ini berarti menyampaikan pesan yang tajam dan jelas dalam irama yang stabil, dan menggunkan semua dalam format dan saluran yang relevan. Program ini mempengaruhi, pesan yang disesuaikan dengan setiap penonton bahkan karyawan untuk memegang saham.

Sebuah keberanian, dalam orientasi jangka panjang yang baik untuk dikomunikasikan kepada semua stakeholders, yang dapat menjadi penyeimbang yang penting untuk melawan tekanan dalam mencapai target keuangan jangka pendek setelah program transformasi dimulai.

Keputusan 4: Dimana posisi perusahaan dalam ekosistem digital

Perusahaan yang baru  mampu menantang dan mendirikan usaha karena ekosistem sumber daya yang relatif murah dan berlimpah dari teknologi untuk  setiap platform yang berada di vendor. Hal ini telah menjadi anugerah untuk hacker yang mengganggu, tetapi sumber daya yang sama dapat digunakan oleh pemain lama.

CEO harus mengetahui dimana kemampuan, keterampilan, dan teknologi yang tersedia dalam komplemen ekosistem dan mendukung ambisi strategis bisnis mereka. Berapa banyak yang mengandalkan hubungan ini dan bagaimana struktur mereka  mengambil keputusan yang penting. Membuat mereka membutuhkan perasaan yang jelas mengenai bagaimana untuk mengamankan aset yang paling berharga untuk perusahaan, seperti hubungan dengan pelanggan dan data.

Michael Busch, CEO Thalia dari sebuah toko buku terkemuka di jerman, secara sistematis mengevaluasi seluruh supply chain sebelum meluncurkan buku digital penawaran perusahaan. Dia menciptakan jaringan aliansi dengan  retailers dan partner dengan Deutsche Telekom, yang menyediakan teknologi dan backbone distribusi digital. Bagaimanapun membuat perjanjian yang memisahkan  Thalia dari pelanggan yang melihat sebagai nilai utama.

Selama dekade terakhir, BBVA Compass, bank Spanyol dengan kehadiran global yang berkembang, secara agresif dibuat kembali  manjadi organisasi. Pada tahun 2016, dia meluncurkan sebuah pasar API yang memungkinkan fintech start-up untuk membangun aplikasi antarmuka dengan BBVA’s back dan sistem terakhir. Pengetahuan saluran energy dan kreativitas perusahaan mamastikan bahwa BBVA mempertahankan posisi kepemimpinan dalam ekosistem.

Keputusan 5: Bagaimana harus memutuskan selama transformasi

Petinju Mike Tyson pernah berkata, bergema Joe Louis, bahwa setiap orang memiliki rencana yang dapat menekan mereka. Tidak peduli seberapa baik upaya transformasi yang dirancang, akan memberikan kejutan dan perkembangan yang tak terduga. Untuk menghadapi kenyataan ini, CEO dan tim harus memutuskan aturan tentang tata kelola dan eskalasi yang memungkinkan untuk koreksi yang tidak terelakan.

Frequent chack in setidaknya seminggu dengan pemimpin senior harus merencanakan untuk mengukur apakah upaya yang digitalisasi berada di jalur dan lembaga perubahan. Mengarahkan satu jam dalam seminggu untuk sebuah program yang dapat mengubah perusahaan 1 sampai 2 persen dari waktu CEO.

Untuk mendukung pendekatan ini, CEO membutuhkan dashboard yang dikembangkan untuk melacak kemajuan pada inisiatif kunci yang mencerminkan ambisi transformasi. Sebuah transformasi digital merupakan upaya jangka panjang, dan sebagai hasilnya tolok ukur yang berfokus pada jangka pendek, seperti ROI yang menyesatkan. Matrik non tradisional mengevaluasi dan mengadopsi digital seperti pendaftaran baru pada saluran digital atau tingkat keterlibatan digital, pada alat pengukur yang lebih baik untuk kemajuan suatu transformasi digital.

DELIVER – Jalankan rencana transformasi, yang memungkinkan adaptasi berkelanjutan dan penyesuaian.

Keputusan 6: Bagaimana mengalokasikan dana cepat dan dinamis

CEO dan tim senior harus mendorong transformasi digital merupakan alokasi sumber daya. Hal ini tidak hanya memilih untuk meyakinkan bahwa sumber informasi sampai ke tempat yang tepat, sebuah CEO sudah membuat keputusan sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka. Dengan transformasi digital, CEO harus memutuskan proses alokasi yang seharusnya .

Penelitian kami menunjukkan bahwa membesarkan sebuah perusahaan Digital Quotient, atau DQ®, membutuhkan alokasi yang ditargetkan dari model dan operasi expenditures. CEO dan tim harus bertindak seperti  kapitalis ventura dengan mengikuti kemajuan kegiatan era digital, yang menarik staker untuk proyek-proyek yang ketinggalan harapan, dan  berinvestasi lebih banyak pada mereka yang melakukannya dengan baik.

Hal ini membutuhkan percepatan proses penganggaran, pada perusahaan besar yang cenderung akan mengikuti siklus tahunan. Selama transformasi digital, penganggaran harus beralih dari tahunan untuk siklus triwulanan atau bahkan bulanan.

Kesuksesan dengan transformasi digital membutuhkan pemotongan anggaran untuk legacy operasional. Dalam upaya transformasi, sebuah bank besar menyadari bahwa setelah melakukan investasi besar-besaran dalam digital, cabang tetap menyumbang 90 persen dari biaya operasional, dan 70 sampai 80 persen dari transaksi yang dilakukan dalam cabang yang dapat dijalankan secara digital. Sebagai tanggapan, mereka beralih belanja modal yang semua digital di masa mendatang. Menutup sejumlah cabang, dan meluncurkan program untuk bermigrasi dari pelanggan yang mengandalkan cabang untuk layanan ke ATM atu web/ saluran mobile.

Keputusan 7: Apa yang harus dilakukan

Lebih dari 70 persen dari program transformasi gagal. Keputusan akan dibahas dalam artikel ini untuk meningkatkan peluang, kehilangan momentum dapat membatalkan upaya transformasi yang baik. Untuk mencegah kemungkinan tersebut, para CEO harus hati-hati dalam memutuskan bagaimana cara  dalam mengurutkan transformasi untuk menghasilkan hadiah untuk mendapatkan dan mengurangi  biaya, dan keuntungan yang kemudian dapat diinvestasikan kembali. Satu e-tailer, misalnya, membuka $ 300 juta dalam lima bulan dengan memprioritaskan kegiatan dengan payback tercepat. Perubahannya menjadi lebih dari $ 800 juta dalam waktu satu tahun, berkat momentum dari dana tambahan yang tak terduga di awal.

Pengurutan yang efektif memerlukan kriteria yang jelas untuk mengevaluasi hasil potensi dari berbagai bagaian untuk kegiatan transformasi. Hal ini harus mencakup penilaian dari manfaat pensiun, dengan waktu yang dibutuhkan untuk menangkap mereka terhadap ketergantungan investasi yang diperlukan yang berdampak pada perjalanan transformasi keseluruhan. Pengurutan dengan mata terhadap efek kumulatif yang diperlukan untuk membangun bisnis menuju digital kohesif secara keseluruhan daripada menumpuk program secara bebas yang dapat merusak manfaat utama.

Digital adalah tantangan untuk menentukan bagaimana generasi CEO saat ini. Keputusan yang mereka buat akan menentukan apakah bisnis mereka berkembang atau mundur.

Sumber: http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/the-seven-decisions-that-matter-in-a-digital-transformation

Tujuh Keputusan Yang Penting Dalam Transformasi Digital: Panduan CEO Untuk Reinvention
Ditag pada:            

Tinggalkan Balasan

%d blogger menyukai ini: